芯片行业如何化解采购痛苦的困境?

作者:admin    发布时间:2019-11-20 19:06    浏览::

  采购总是要斡旋于各个部门以及客户和供应商之间,也总是不被理解,身累心更累。以为采购油水大,削尖脑袋想挤进采购圈,实际上做采购真的不容易。

  采购的时间是永远没有办法固定的,无论你身在何处,无论是工作日还是节假日,只要电话响起就有工作,仿佛一个24小时待命的仆人,完全没有自己的生活。而老板和工厂往往对此不以为然,更是扎心。

  采购的项目一到,我会不管晚上几点也要发布采购需求给各个供应商,同时要去相关网站。加班费当然是没有的。

  一些结构部件需要尽快和厂家确认,厂家经常时间有时拖得太长(当然有时很快),一个BOM好几百个部件,需要一家一家的确认,然后供应商会第一时间发到我们手里,然后这就考验我们这些采购要在最短的时间内拿到价格,新宝GG登录类似图片,产品数据,然后核算好成本,汇报报公司。

  工厂有多慢的反应呢?那就看人了,有时打7、8个电话连价格还没有出来,等出来了已经是参考价,BOSS看了都摇头,其实这价格是可以打败竞争者的,但晚出来的价格有什么意义呢,特别对一些招标的单。

  量大当然受欢迎了,但有时象采购螺丝钉,只有3000PCS,工厂一听就没有兴趣了。有时后悔自己为什么不在WALMART做,那多好啊。工厂有时候不明白一开始做生意,谁会马上给个大单给你,都是慢慢做起来的,只要价格质量服务好,任何人都会很高兴与你联络的。

  样品快递费我出一般是没有问题的,但有些工厂连目录也要到付,有时我寄过去的样品因为价格谈不拢,寄回来还要我付费。公司倒是不介意这些,但对工厂已经没有好印象了。我遇到两个做包的工厂,就是这样子。当然他会说忘了,不好意思之类的……

  建立合格供应商,成本核算,审批流程每个公司不一样,我遇到一家公司,买100块钱的1N41418 竟然3天还没走完流程,我只能自掏腰包先买进来,有的货物还没有到香港,需要走货商提前打款报关,然后货到了香港,公司的资金还没批下来,这些都要预判。

  现在经过我手的产品已经不下百种了(平均3柜/月),公司才成立不是很久,属于我名下的产品还是没有起来,只好跑各种展览会,收集信息。我现在遇到的工厂,很少给我寄目录的。这样的工厂以为有个网站就什么都OK了,其实国外的买家是没有时间一家一家看的,如果这样看下去,他得请多少人啊。如果有目录就比较方便了,翻翻就知道你的水平、档次、产品内容。我是很喜欢工厂给我寄目录的,因为采购的东西也许一不小心就找到了。

  工厂现在是越来越难配合了,数量少了,价格就疯长。答应好的价格,第二天就可以更改,答应好的交期,可以变来变去。特别是打样,干脆就回答说太忙,没有时间,让你不知道如何再回复BOSS。

  有些产品是比较偏门的,特别对我这个行业,有时很幸运找到了,价格却不理想,于是BOSS就会认为你偷懒,没有好好找,有同事找的价格比你好,你就更惨了……

  采购的时间永远是没有办法固定的,无论你在什么地方,无论是周一还是周日,电话会在任何时间响起,工厂以为你是24小时待命的工人,打给你是他的权利。BOSS付了工资不假,但确实有时因为时差的缘故,影响了个人的生活。

  其实做每一家公司,我认为信誉是很重要的。我一开始工作的时候就很注意及时答复邮件与电话,但后来让名片与网站淹没的时候,发现自己再没有办法一一做到。加上公司有时后的信息不明朗,有时需求过去一点信息反馈也没有,自己不停的追也没有结果。只好这样了……

  总是觉得这个行当谁都可以做,而且做的比自己好,BOSS请我也许只是因为我英语讲的好一点,但我也很明白自己的处境。不好好做,很难混下去的。也许明天就下岗了,在工厂做,什么时候担心过呢。

  好以上几点我们看到每一个采购都会或多或少得遇到,那么我们应该怎么做会更好哪?

  持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务,是采购工作永恒的目标。要实现这一目标,我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。所谓优秀,就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力;所谓忠诚,就是供应商始终把我们作为第一顾客,始终以我们的需要作为自己持续改进的方向,即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。

  然而,在一些企业,现实情况却是:优秀的供应商通常不够忠诚,而忠诚的供应商又通常不够优秀,于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。其结果便是:质量、价格和交期经常波动,服务时好时坏、时有时无,尽管相关部门忙忙碌碌,持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月,可望而不可及。

  为什么会这样呢?我以为,根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用,而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下,要拥有优秀而忠诚的供应商,培养比寻找更加重要。

  采购最重要的是管理供应链关系,优秀的供应链关系就是优秀的供应商,那么我们采购应该怎样管理与培养忠诚优秀的供应商哪?

  首先,要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用,树立依靠供应商、服务供应商的思想,善待供应商,给供应商以信心:

  零部件的质量、价格、交付周期,在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大,这种决定程度就越大,而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以,供应商是我们产品实现的基础,我们应当把供应商当作自己的分厂看待,相信供应商,依靠供应商,尽我所能为供应商服务,把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。

  在买方市场环境下,在业务关系中,需方通常处于强势地位,而供应商通常处于相对劣势的地位,因此,有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益,但从长远看对企业却是不利的,因为供应商虽然被迫接受了这些条件,新宝GG官网但口服心不服,“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场,他们便会立即“移情别恋”。结果,自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降,企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以,要想供应商忠诚于我们,我们必须平等对待供应商。

  所谓平等相待,我以为,就是要做到己所不欲、勿施于人,凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如,在平等自愿的前提下进行谈判,不与供应商签订带有不对等条件的协议,更不以任何方式强迫供应商签订类似协议;不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目,不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务;严格履行协议规定的义务,不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。

  供应商与我们合作的目的,是为了获利。如果不能获利,供应商就不会与我们合作,即使已经建立了合作关系,这种关系也不会长久。所以,要想供应商忠诚于,持续为我们提供满意的产品和服务,必须主动维护供应商的利益:

  1给予供应商合理的利润率,有些供应商为了抢先占领市场,通常采取低价策略,待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章,如果计划成功,它们会继续与我们合作,一旦计划落空,它们便有可能很快退出。所以,从长远看,即使在质量、服务同等的前提下,价格,也不一定是,的选择,关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性,不同的人有不同的看法。我认为,给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如,当产品的利润率为10%时,给予该产品零部件的利润率也为10%左右;当产品的利润率下降时,其零部件的利润率也随之按比例下调。

  2不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务,不单方面提高产品要求或服务要求,变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高,造成供应商成本增加的,应当给予供应商相应的补偿。

  3进入批量生产阶段后,设计方案应尽量维持稳定,非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的,也应事先主动供应商沟通,并做好相应的善后工作。

  4当供应商的产品平均不良率(来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值)大于或等于利润率时,就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性,应当立即主动派遣相关人员,与供应商共同改善其质量管理措施,提高合格率。

  5建立、健全防止员工腐败的制度,约束员工的行为,从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应,对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。

  6尽量采用,供货,在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下,不轻易增加新供应商,即使有更好的价格也是如此。如非,供货,在供应商没有大的过失的情况下,也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果,供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入,必须从订单或者其它方面给予相应的回报。

  其次,要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性,从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。

  企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度,企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”,否则,合作不是不愉快,就是不长久。所以,我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发,选择“合适”的供应商,而不是选择“,秀”的供应商。

  所谓合适,一是供应商的产品结构与我们的需求相适应;二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求;三是供应商有与我们长期合作的愿望,愿意按照我们的要求进行持续改进;四是我们对供应商的吸引力足够强大,有可能对其进行长期有效的控制。

  现有能力评价是评价供应商的基本要素,如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是,要选择合适的培养对象,只对其现有能力进行评价是不够的,还需要对其发展潜力进行评价,而且发展潜力应当成为确定培养对象的,考虑因素,当现有能力与发展潜力不可兼得的时候,优先考虑发展潜力好的供应商。

  (1)供应商的,决策者是急功近利的“商人”,还是有长远眼光的“企业家”。

  (2)供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致,有无明确的战略规划,有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。

  (5)供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要,有无中长期人力资源发展计划。

  供应商管理的常用方法是:对供应商的供货业绩进行监测,依据监测结果对供应商进行级别评定,实施分级管理,奖优罚劣,对不合格项进行整顿;定期对供应商进行重新评价,依据评价结果调整采购措施,淘汰不合格的供应商。

  这是一种事后控制措施,对防止同一错误的重复出现有一定的帮助,但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知,帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的,途径,将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法,帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段,所以,供应商管理一定要“恩威并济”,既要对供应商进行考核和奖惩,也要给予供应商必要的帮助:

  零部件的质量归根到底是设计和制造出来的,所以,我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制,如主动与供应商沟通,让供应商精确掌握我们的要求;对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导,给予供应商需要的技术支持;与供应商共同改进零部件的质量问题;与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法;帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品(特别是让步接收件和返工件)控制等。

  原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素,所以,除了帮助供应商提升质量控制能力外,我们应主动在其它方面给予供应支持,如与供应商进行采购资源共享,帮助供应商开发更廉价的采购渠道;给予供应商尽可能充足的生产周期,采购量尽可能稳定;与供应商共同改善其物流和制造过程,减少无效劳动,缩短生产周期;与供应商共同探讨改善库存管理的办法,帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量;帮助供应商改善其生产工艺,减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。

  供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响,所以,供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单,我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段,确保供应商能够自动接收到我们下达的订单,并能够自动将订单转化为各部门的工作任务,而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况(如物料采购进度、生产进度、交付进度)进行即时监控。

  当供应商出现生产任务不足,生产能力和人员出现过剩,有可能导致亏损、人才流失等严重情况时,我们应尽可能帮助供应商开拓市场,以维持供应商的企业稳定,从而保证零部件供应的持续性和稳定性。

  帮助供应商提高其员工的技能和素养,以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们,对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的,所以,我们应主动为供应商提供员工培训支持,如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。

  总之,供应商管理就像“养鸡生蛋”,要想多得蛋、常得蛋,首先要把鸡养好。所以,只要我们真心善待供应商,积极培养供应商,持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务,就会成为现实。

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